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ERP中小企业制胜之道

我要评论  2012/10/29 9:24:29   浏览次数:
 

中小企业更需要ERP

中小企业相对于大型企业具有很多截然不同的特征。从管理架构上讲,层次少,结构简单,管理成本相对较低,管理效率较高。因此,中小企业的ERP实施不可能带来与大企业一样的管理成本的降低。从管理方式上讲,中小企业大多数是老板集权的管理模式,很多事情都是老板拍板。决策上带有很多的主观性与随意性,对企业的长期稳定发展不利。ERP的实施能够在有效监控的情况下,将决策权利部分下放,并且通过信息的快速传递来提供决策支持;从发展速度来讲,中小企业反应速度快,经营方式变化快,规模扩展快,要求有一个很好的管理机制保障这种高速的扩张,要求有一个动态的,灵活的管理体系。很多民营企业因为没有这样一个管理体系,在企业快速成长的过程中往往被活活拖垮。ERP的实施能够帮助建立一个稳定的、灵活的、动态的管理体系;从经营特征上讲,很多中小企业正好处于创业阶段向发展阶段转变的过程中,在创业阶段,产品与服务的领先,市场的迅速开拓是经营的主要焦点;在发展阶段,市场竞争,保证质量与降低成本是工作的核心。ERP的实施能够帮助企业有效解决降低成本与提高质量这一核心问题。

正确地实施ERP可帮助中小企业规划管理模式、强化管理规范与制度、实现对经营过程的及时监控,为企业的扩张打下基础。中小企业实施ERP就能够确保与大型企业竞争中的高效、灵活优势,在快速求变的信息社会商务生态环境中,充分发挥“快鱼”的优势。

ERP不失为中小企业在竞争中的制胜之道。值得一提的是,对ERP项目实施来说,中小企业的定义不仅仅是以员工人数与营收金额为尺度,管理结构的复杂程度也是一项重要指标。

有很多企业尽管营收很高,但是业务流程非常简单,机构层次较少,对于ERP实施来说可以看成是中小企业对待。

中小企业实施ERP的优势

中小企业除了具有实施ERP的必要性以外,相对于大型企业还有几条实施ERP的优势。

其一是中小企业ERP实施难度相对较低,容易获得成功。中小企业的系统使用人数比较少,企业的管理结构比较简单,层次较少,老板的一把手推进力度较大,这些都是ERP成功实施的有利条件;其二,中小企业的业务流程与组织架构相对简单,ERP软件开发相对容易实现。因此中小企业ERP软件与实施成本较低,风险也低,企业比较能够承受。通常大型企业的ERP实施可能要在千万元以上,但是中小企业一、二百万元就可实现;其三,中小企业的ERP实施周期也相对较短,见效快。由于中小企业ERP软件的简单性,其实施周期也相对较短。一般地说,半年左右即可完成。大型企业的ERP项目则要2~3年的时间;其四,中小企业在实施ERP过程中通过管理咨询收效比较明显。中小企业ERP系统实施面较小,便于与实施专家的直接沟通。在实施过程中发现的管理漏洞及其通过ERP系统的解决办法,能够在管理层得到很好地沟通与落实。ERP的实施过程实际也是一个管理层的检测与培训过程,它不仅使企业的管理流程得到了规范化、制度化与信息化,还使整个管理层的管理水平得到提升。

中小企业如何实施ERP

关于企业如何实施ERP的论述很多,观点也大同小异。这里仅提供一些与中小企业相关的实施要点:

第一、中小企业在实施ERP的时候要做好三项选择:软件的选择、实施商的选择与项目经理的选择。软件有国外的、国内的、大企业的、小企业的等不同选择。笔者认为,中小企业的ERP软件难度不是很大,只要软件提供商有良好的信誉,有一定的开发实力,国外与国内差别不是很大。主要考察内容在实现功能、实现方法、个性化程度、与企业业务流程的差异、管理水平等。实施商可以选择专业咨询公司或者软件商。专业咨询公司的弱点是对所代理软件的理解程度可能不够到位,二次开发能力可能会较低。而软件商则可能对行业运行的模式不太了解。企业在选择实施商时要排除上述弱点。项目经理的选择十分关键,ERP成功与否项目经理因素最大。国内企业在实施ERP的时候往往忽视了这一点。项目经理在帮企业作总裁要做的决策。企业在聘用副总的时候都会非常细致地考察候选人的能力与人品,但在实施ERP项目上对项目经理却不做任何考察。有的公司将对项目经理的信任建立在对实施公司的信任上。选择著名公司,就选择了好的项目经理。其实,一个公司可能有几十个项目在同时实施,几十个项目经理中的能力也参差不齐。

第二、中小企业的ERP实施要与企业的发展规划紧密地结合起来。最好是将ERP作为企业发展规划的一部分。ERP可以说是中小企业战略转型中的一个重要环节。很多企业虽然在文字上将ERP写入了发展规划,但在具体内容上、实施上却差得太远。ERP的实施要求资金保障、人员素质提高、业务流程完善、工作环境的改变等,都要求要具备同一性与计划性。

第三、要充分认识到ERP是一个转变人的系统工程。任何改变人的工作都是一个非常艰难的工作。在实施过程中要做好充分地分析,全面掌握涉及面,即对相关人员的影响程度以及他们会做出的反应。如果能够将改变幅度分解的要尽量地分解、不能分解的要采取策略。如利益交换、制造危机感等。ERP项目的失败绝大多数都是没有解决好人的改变问题。

第四、动态的、发展地考虑ERP实施。ERP的实施将为企业创建一个新的发展平台。

它将对企业未来的发展有巨大地影响。因此,在ERP软件的选择上,在ERP的战略规划上,在ERP实施商的选择上都要充分预测到企业未来的经营生态环境,企业的发展状态,从而使ERP系统不仅仅能够解决企业迫在眉睫的问题,还能够为企业在未来的发展上提供足够的空间。

第五、总体规划、分步实施。“总体规划、分步实施”是国家863项目组总结出来的ERP实施方针,具有一定地指导意义。总体规划是要保证ERP设计时要贯彻信息充分共享的理念,而分步实施则是设法降低实施的复杂程度。鉴于中小企业ERP系统相对简单的特性,在贯彻这一方针的时候可以根据企业自身的情况,做出正确的决策。企业信息素质比较好的可以考虑一次完成,信息化程度相对较差的可以分步实施。在分步实施时要根据企业的需要、实施难易度、经济效益等因素的综合平衡寻找突破口。

与第一次浪潮比,企业老总们从对ERP的误解,到了解,再到理解,从盲目迷信的一个极端与全盘否定的另一个极端,到有分析、有吸收、有消化的理性接受,老总们对ERP认识的提高,对ERP的期望也变得更加切合实际,对ERP的实施难度也有了更充分的心理准备。

同时,ERP实施提供商也准备得更加充分,经验也更加丰富了。相信,在ERP第二次浪潮中,成千上万的中小企业将真正成为ERP的弄潮儿,借助ERP的推力,使企业管理迈上一个新台阶,在国际市场竞争中展现实力。

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